内製化でSIerの仕事はなくなる？実態と求められるスキルの変化を解説

SIerに任せていた開発を自社で担う内製化の動きが広がり、SIerで働く方の中には、これから自分の仕事がどう変わるのか気になっている方も多いのではないでしょうか。

結論から申し上げると、内製化は外注をやめる取り組みではなく、自社で持つ範囲と外部に任せる範囲を決め直す取り組みです。そのためSIerの仕事がすぐになくなるわけではありませんが、求められる役割は着実に変わりつつあります。

この記事では、内製化が進む背景と企業側のメリットや課題を整理したうえで、うまく進まない原因、そしてSIerで働く人に求められるスキルとキャリアの選択肢までを解説します。

SIerにおける内製化とは何を指すのか

内製化とは企画から運用までを自社で担える状態のこと

内製化とは、自社でコードを書くことだけを指す言葉ではありません。システムの企画、要件の整理、開発、運用までの一連の流れについて、意思決定を自社側に持てる状態をつくる取り組みを指します。

SIerへ委託する場合、手を動かす部分だけでなく、技術の選定や進め方の判断まで外部に委ねる形になりがちです。内製化は、この判断の主導権を自社に戻す活動だと捉えると理解しやすくなります。

したがって、社内にエンジニアを採用しただけでは内製化が進んだとは言えません。業務を理解した人が、システムの変更可否をその場で判断できる状況になって初めて、内製化の効果が現れてきます。

内製化と外製（外注）の違いを整理する

内製化と外製は、どちらが優れているという関係ではありません。コスト構造、スピード、ノウハウの蓄積先、責任範囲という四つの軸で性質が異なります。

観点	内製化	外製（外注）
コスト構造	人件費として固定的にかかります	案件ごとの変動費になります
スピード	小さな改修ほど速く対応できます	契約と調整の時間が必要です
ノウハウ	自社に業務と技術の知見が残ります	ベンダー側に蓄積されやすくなります
責任範囲	品質と障害対応を自社が担います	契約範囲に応じて分担します

短期間で大規模な開発は外部の力が有効ですし、頻繁に変わる業務の仕組みは社内で持つほうが向いています。

内製化はSIerへの委託をすべてなくすことではない

内製率を100パーセントにしようとする企業は、実際にはほとんどありません。多くの企業が取り組んでいるのは、これまで一括で委託していた範囲を見直し、自社で持つ部分と外部へ任せる部分を引き直す作業です。

基幹システムの保守や大規模な移行案件は、専門性と人員の確保が必要になるため、引き続きベンダーへ依頼するケースが一般的です。つまり内製化は、外注をやめる決断ではなく、委託の設計を組み替える取り組みだと言えます。

この点を押さえておかないと、社内では「SIerとの取引を減らす話」として伝わってしまい、現場の協力を得にくくなります。範囲を決める議論から始めることが現実的です。

システム内製化と内製化支援が同時に検索される理由

検索の動きを見ると、システム内製化という言葉と内製化支援という言葉が、同じ時期に調べられています。一見すると矛盾していますが、これは自社だけで進める難しさに直面した企業が増えていることを示しています。

クラウドの構築やアジャイル開発の運用は、社内に経験者がいない状態で立ち上げるとつまずきやすい領域です。そのため、自走できるようになるまで支援を受けるという選択が現実的な解として広がっています。

この状況は、SIerやITベンダーの役割が消えるのではなく、求められる関わり方が変わっていることを意味します。記事の後半では、この変化を働く人の視点から見ていきます。

なぜ今、SIerから内製化へ舵を切る企業が増えているのか

事業の変化スピードに開発が追いつかなくなっている

内製化が広がっている最大の理由は、ビジネスの変化する速さに従来の進め方が合わなくなってきたことです。要件定義から設計、開発、テストまでを順に進める方式では、稼働までに数か月から一年以上かかることも珍しくありません。

その間に市場の状況や社内の方針が変わり、完成した時点で求めていた機能とずれてしまう場面が出てきます。ユーザーの反応を見ながら少しずつ機能を足していく進め方が求められる領域では、社内に開発できる体制があるほうが対応しやすくなります。

委託が悪いわけではなく、変更の頻度が高い領域と契約を前提とした進め方の相性が課題になっている、という整理が実態に近いです。

委託中心の体制では社内に知見が残りにくい

日本ではシステム開発を外部へ委託する割合が高く、長年任せ続けた結果、自社システムの仕様を社内で説明できる人がいない状態が生まれます。これは担当者の怠慢ではなく、仕組みの問題です。

要件を伝えて成果物を受け取る流れが続けば、設計の判断や技術の背景はベンダー側に蓄積されます。その結果、改修の見積もりが妥当かどうかを判断できず、特定の取引先以外へ相談しにくくなる状況に陥ります。いわゆるベンダーロックインと呼ばれる状態です。

内製化に取り組む企業の多くは、コスト削減よりも、この知見の空洞化への危機感を出発点にしています。業務とシステムをつなぐ知識を社内に取り戻すことが目的になっています。

クラウドや生成AIで着手のハードルが下がった

技術環境の変化も内製化を後押ししています。かつては開発環境を整えるだけでも、サーバーの調達や大きな初期投資が必要でした。クラウドサービスの普及によって、必要な分だけ利用しながら小さく始められるようになっています。

ローコードやノーコードのツールが広がったことで、業務部門に近い担当者が簡単な仕組みをつくれる場面も増えました。さらに生成AIの活用によって、コードを書く作業そのものの負荷が下がりつつあります。

少人数でも短期間で動くものを試せるようになったことで、大規模な投資を決める前に効果を確認する進め方が取りやすくなりました。この変化が内製化の現実味を高めています。

内製化によって企業が得られるものと直面しやすい壁

得られるもの：意思決定と改修のスピードが上がる

内製化で最も実感しやすい効果は、判断から実装までにかかる時間が短くなることです。外部へ依頼する場合、要望の整理、見積もりの取得、社内の承認、契約という工程を経てから開発が始まります。

小さな修正であっても、この手続きに数週間かかることがあります。社内に開発を担うチームがあれば、必要性をその場で判断し、優先順位を組み替えて着手できます。特に、利用状況を見ながら改善を重ねる画面まわりの調整では差が大きく出ます。

すべての開発が速くなるわけではありませんが、変更の多い領域を自社で持つことで、事業側の判断にシステムが追いつきやすくなります。

得られるもの：業務とシステムの知見が社内に残る

二つ目の効果は、なぜその仕様にしたのかという背景が社内に蓄積されることです。システムの設計には、業務上の例外処理や過去の経緯が数多く反映されています。これらが文書に残らないまま担当者が入れ替わると、次の改修や移行のたびに調査からやり直すことになります。

自社のエンジニアが開発に関わっていれば、業務部門との会話を通じて判断の理由が社内に残ります。その結果、次のシステム刷新で要件を組み立てる際の土台ができます。

外部へ依頼する場合でも、仕様の説明や見積もりの妥当性を自社で確認できるようになります。委託の質を上げる効果もあります。

壁：IT人材の採用と育成が継続的に必要になる

一方で、内製化には人材面の負担が伴います。採用した時点で完了ではなく、育成と定着まで含めた体制が必要になる点が見落とされがちです。

開発経験のあるエンジニアは多くの企業が求めており、事業会社が希望どおりの人数を確保できるとは限りません。仮に採用できても、扱う技術は年々変わるため、学び直しの機会を用意できなければスキルが陳腐化していきます。

評価の仕組みも課題になります。開発の成果を正しく評価できる基準が社内になければ、入社した人材が力を発揮しにくくなります。採用の計画と同時に、育成と評価をどう設計するかを考えておく必要があります。

壁：属人化とガバナンスの再設計が求められる

社内で開発を進めると、特定の担当者しか内容が分からない状態が生まれやすくなります。短期間で仕上げることを優先した結果、設計書やテストの記録が残らないケースです。その担当者が異動や退職をすると、外部へ相談することも難しい仕組みが社内に残ってしまいます。

これを防ぐには、コードの管理方法やレビューの進め方、公開前の確認手順といったルールを整えることが欠かせません。セキュリティや品質の責任を自社が負う形になるため、権限管理や障害時の対応体制も併せて見直す必要があります。

作る力だけでなく、守る仕組みをどう構築するかが内製化の成否を分けます。

内製化がうまく進まない企業に共通する原因

採用が先行し、任せる開発案件が用意されていない

内製化がつまずく典型的なパターンは、人材の確保だけが先に進み、実務の受け皿が整っていない状態です。

経営層から内製化の方針が示されると、まず採用に着手する流れになりがちですが、社内のどの業務をどの範囲まで自社で開発するかが決まっていないことがあります。その結果、入社したエンジニアに渡せる仕事が見つからず、既存システムの問い合わせ対応や資料作成が中心になってしまいます。

本人にとっては期待していた業務と異なるため、早期の離職につながります。人を集めれば内製化が進むわけではなく、任せる範囲を決める作業が先にあることを押さえておく必要があります。

既存システムに手を入れられず運用対応が中心になる

もう一つ多いのが、社内の中核となるシステムに新しく入った人材が触れられないケースです。長年にわたって外部ベンダーが保守してきた仕組みは、仕様書が最新化されていなかったり、契約上の取り決めで改修範囲が限られていたりします。

影響範囲が読めない状態では、社内で変更を加える判断がしにくくなります。その結果、自社のエンジニアの担当は周辺の小さなツールや運用の対応に限られ、経験を積める場が用意されません。

この状況を避けるには、既存システムの調査と、安全に手を入れられる範囲の切り出しを、採用の前段階で進めておくことが有効です。

経営層と現場で内製化の目的が共有されていない

内製化の目的が社内で揃っていないことも、進まない原因になります。経営層がコスト削減を期待している一方で、現場は開発スピードの向上を目指している場合、取るべき打ち手がまったく変わります。

コスト削減が目的であれば、委託費と人件費を比較する議論が中心になりますが、この見方では育成や環境整備への投資が判断しにくくなります。スピードの向上が目的であれば、短期的には費用が増えても体制づくりを優先する判断になります。

目的が曖昧なまま進めると、成果の評価軸が定まらず、途中で取り組み自体が止まってしまいます。最初に目的を言語化することが欠かせません。

進め方だけを変えて、意思決定の仕方は変えていない

開発の手法をアジャイルに変えても、承認の進め方が従来のままでは効果が出にくくなります。短い期間で試しながら改善する方式は、途中で仕様が変わることを前提としています。

ところが、変更のたびに稟議や複数部署の合意が必要な状態では、判断を待つ時間が開発時間を上回ってしまいます。また、一度で完成させることを求める評価基準が残っていると、試して修正する進め方が失敗と受け取られてしまいます。

内製化で成果を出している企業は、一定の範囲で現場に判断を委ねる仕組みを併せて整えています。技術の導入だけでなく、意思決定の仕方を見直すことが必要です。

内製化を現実的に進めるための考え方

内製化する領域を決めるときの四つの判断軸

すべてを自社で抱えようとせず、領域を切り分けることが出発点になります。判断に使いやすいのは次の四つの軸です。

• 事業への影響度：競合との差につながる仕組みかどうかを見ます
• 変更の頻度：手を入れる回数が多いほど内製化の効果が出ます
• 残すべき知見：業務の背景を社内に蓄積する必要があるかを考えます
• 人材の確保：担当できる人を継続的に用意できるかを確認します

影響度が高く変更が多い領域は自社で持ち、専門性が高く変更の少ない領域は外部へ任せる形が基本になります。この整理を先に済ませておくと、採用計画や委託先との役割分担も決めやすくなります。

採用より先に「任せる仕事」を決めておく

領域を決めたら、次は具体的な業務の設計です。入社した人が最初の数か月で何に取り組むのかを、求人を出す前に描いておくことをおすすめします。

担当する業務、関わる部署、扱う技術、判断できる範囲を書き出しておくと、面接での説明にも一貫性が生まれます。受け皿が用意されていれば、入社直後から成果を出しやすく、社内での信頼も得やすくなります。

逆にこの設計を飛ばすと、採用の時点では期待値が高いだけに、着任後のずれが大きくなります。人材の要件を考える前に、任せる仕事を決めておくことが、内製化を軌道に乗せる近道です。

小さな範囲から始めて、成果を見ながら広げる

最初から全社的な展開を狙うと、関係者の調整だけで時間が過ぎてしまいます。現実的なのは、限られた部署の業務や、影響範囲の小さい仕組みから着手する進め方です。

短期間で動くものをつくり、使った人の反応を確認しながら改善していくと、内製化の効果を社内で説明しやすくなります。生成AIやローコードのツールを活用すれば、少人数でも試作を早く仕上げられます。

一つ成功事例ができると、次の領域へ広げる際の合意が得やすくなりますし、担当したエンジニアにも経験が残ります。投資の判断を大きく構えすぎないことが、進めるうえでの要点になります。

外部に依頼する場合は自走をゴールに置く

支援を受けること自体は内製化と矛盾しません。むしろ、社内に経験者がいない段階では、知見のある外部と組むほうが立ち上がりは早くなります。重要なのは、依頼の目的を成果物の納品ではなく、自社チームが自走できる状態に置くことです。

依頼時には、社員が開発に参加する形になっているか、設計の判断理由が共有されるか、支援が終わった後に社内で運用を続けられるか、という観点を確認しておくとよいでしょう。

契約の期間や引き継ぎの範囲も最初に決めておくと、依存が続く事態を避けられます。内製化支援を選ぶ際の基準として押さえておきたい点です。

内製化が進んでもSIerの仕事がなくならない理由

内製化の対象になりやすい領域となりにくい領域

内製化はすべての領域で一様に進むわけではありません。自社で持たれやすいのは、事業部門に近く、変更の頻度が高い仕組みです。顧客向けのサービス画面や、社内の業務を効率化するツールが該当します。

一方で、会計や生産管理といった基幹システム、法規制への対応が求められる領域、大規模なインフラの移行案件は、専門性と人員の確保が必要になるため、外部の力が引き続き求められます。

つまり内製化の広がりは、SIerの仕事が消える動きではなく、担当する領域が移っていく動きだと捉えるほうが実態に合っています。どの領域に関わるかが重要になります。

委託先ではなく立ち上げの支援を求める企業が増えている

内製化支援という市場が生まれていること自体が、需要の存在を示しています。自社で開発体制をつくろうとした企業が、クラウド環境の構築や開発プロセスの整備でつまずき、経験のある外部へ相談する流れが広がっています。

求められているのは人員の提供ではなく、進め方の設計と技術の指導です。クラウド活用の方針づくりを担う組織、いわゆるCCoEの立ち上げを支援してほしいという相談も増えています。

これらは従来の受託開発とは性質が異なりますが、SIerが長年培ってきたシステム開発の知識と、複数の企業を見てきた経験が活きる領域でもあります。

案件の性質が「代行」から「移管」へ変わりつつある

求められるアウトプットの変化も押さえておきたい点です。これまでは、決められた仕様どおりに成果物を納めることが評価の中心でした。内製化を前提とした案件では、顧客側のチームが自分たちで開発と運用を続けられる状態になることが成果になります。

同じシステム開発でも、作業を代行する関わり方から、技術と進め方を移管する関わり方へ軸足が移りつつあります。

この変化は、現場で働くエンジニアの評価のされ方にも影響します。納期と品質を守る力に加えて、顧客の社員に説明し、育てる力が求められるようになっているためです。案件の選び方にも影響する変化だと言えます。

内製化時代にSIerで求められるスキルはどう変わるのか

要件をまとめる力に加えて技術の選定を語れること

これまでSIerの上流工程では、関係者の要望を整理し、合意を取りまとめる力が重視されてきました。内製化を前提とした案件では、それに加えて技術の選択肢を自分の言葉で説明できる力が求められます。

どのクラウドサービスを使うのか、既存の仕組みをどこまで残すのか、といった判断の理由を顧客側に示す必要があるためです。調整に専念していると、この部分をベンダーや協力会社に任せる形になりがちです。

転職市場でも、担当した工程だけでなく、どの技術をなぜ選んだのかを説明できる人は評価されやすくなります。日々の業務で判断の背景を記録しておくことが役立ちます。

顧客社員への技術移転とチームの立ち上げ支援

内製化支援の案件で中心になるのは、教えながら一緒に進める関わり方です。顧客の社員と組んで開発し、設計の考え方やレビューの観点を伝えながら、最終的には自分たちだけで回せる状態を目指します。

この進め方では、技術力に加えて、相手の理解度に合わせて説明する力や、チームの状況を見ながら役割を組み立てる力が必要になります。自社の後輩を指導した経験や、協力会社を含むチームをまとめた経験は、この領域と接点があります。開発の実務から離れていた期間があっても、人を育てながら成果を出した経験があれば、活かせる場面は少なくありません。

アジャイル開発やDevOpsを実際に回した経験

手法を知っていることと、運用した経験があることの間には大きな差があります。アジャイル開発では、短い期間で区切って開発し、振り返りを通じて進め方を調整していきます。

この流れを実際に回すと、見積もりの精度や優先順位の決め方、関係者への共有の仕方など、資料を読むだけでは分からない判断が数多く出てきます。テストや配信を自動化するDevOpsの仕組みも同様です。

社内の小さな案件でも、実際に手を動かした経験があるかどうかは、選考の場面で確認される観点になります。今の職場で試せる範囲から着手しておくと、後の選択肢が広がります。

クラウド活用のルールづくりに関わった経験

クラウドを利用する企業が増えるにつれ、全社での標準化やガバナンスを整える役割の重要性が高まっています。利用するサービスの選定基準、権限とコストの管理方法、セキュリティの確認手順などを定める取り組みで、CCoEと呼ばれる組織が担うこともあります。

この領域を経験している人は多くないため、関わった実績があると希少性につながります。大がかりな制度づくりでなくても構いません。

担当した案件でクラウドの設計方針を決めた経験や、コストの見直しを提案した経験は、その入り口として説明できます。資格の取得と合わせて実務の経験を語れると評価されやすくなります。

SIerで働く人が内製化の流れの中で取れる選択肢

今のSIerで内製化支援や上流に近い案件へ移る

最初に検討したいのは、今の会社の中で関わる案件を変える方法です。多くのSIerが内製化支援やクラウド活用の案件に取り組んでおり、社内公募や異動の希望を出すことで担当を変えられる場合があります。

転職に比べて環境の変化が小さく、これまで築いた社内の信頼をそのまま活かせる点が利点です。まずは自社がどの領域に力を入れているのかを調べ、関わりたい案件の担当者と接点を持つところから始めるとよいでしょう。

すぐに異動できない場合でも、社内の勉強会や小規模な案件で経験を積んでおけば、次の機会に手を挙げやすくなります。

事業会社の社内SEとして内製化を進める側に回る

発注する側に立つ働き方も選択肢になります。事業会社の情報システム部門やDX推進の部署では、業務部門と直接やり取りしながら、システムの企画から運用までを担います。

SIerで培った要件定義やベンダーとの折衝の経験は、この立場で活きる場面が多くあります。一方で、担当する範囲は広く、社内調整や運用の対応も含まれるため、開発だけに集中できるとは限りません。

求人を見る際は、内製化にどこまで取り組んでいるのか、開発をどの範囲まで自社で行っているのかを確認しておくと、入社後のずれを防ぎやすくなります。実際に働く人の話を聞く機会があれば、体制の実態も確認しておきたいところです。

プロダクト開発企業やITコンサルティングへ移る

より開発に深く関わりたい場合は、自社サービスを開発している企業が候補になります。ユーザーの反応を見ながら機能を改善していく進め方が中心で、技術に触れる時間を確保しやすい環境です。

一方、変革の設計に関わりたい場合はITコンサルティングという道もあります。こちらは顧客の経営課題からシステムのあり方を考える仕事で、上流工程の経験を活かしやすい領域です。

どちらを選ぶかは、手を動かす仕事に軸足を置きたいのか、構想と合意形成に関わりたいのかという志向によって変わります。自分がどちらに関心を持てるかを整理してから動くことをおすすめします。

動く前に自分の経験を整理しておく

選択肢を比べる前に、これまでの経験を棚卸ししておくと判断がぶれにくくなります。次の観点で書き出してみてください。

• 担当した工程と、その中で自分が判断した範囲
• 扱った技術と、それを選んだ理由
• チームでの役割や、後輩や協力会社への関わり方
• 業務やユーザーにどのような変化をもたらしたか

SIerでの経験は、書き出してみると想像以上に幅があります。整理した内容は職務経歴書の土台になりますし、今の職場で次に何を経験すべきかを考える材料にもなります。

転職を急ぐ前に、この作業から始めることで、選択肢を比べる基準が自分の中にできます。

SIerの内製化に関するよくある質問と回答

まとめ：内製化はどこまで自社で持つかという問題

企業にとっての内製化は範囲を決める取り組みです

ここまで見てきたとおり、内製化は外注をやめる決断ではありません。事業への影響度と変更の頻度をもとに、自社で持つ範囲を決める取り組みです。

うまく進まない企業の多くは、技術力が足りないのではなく、任せる仕事の設計や意思決定の仕方が従来のままになっています。採用の前に受け皿を用意し、小さな範囲から始めて成果を確認しながら広げていく進め方が、現実的な解になります。

外部の支援を受ける場合も、自走できる状態をゴールに置けば、内製化の方針と矛盾しません。社内に判断できる人材が増えれば、委託する場合でも要件の精度が上がり、システム開発全体の質を高められます。

SIerで働く人が次に取るべき行動

働く側から見ると、内製化の広がりは仕事がなくなる話ではなく、求められる役割が移っていく変化です。技術の選定を語れること、顧客側のチームを立ち上げる経験、アジャイル開発やクラウド活用の実務が、これからの評価軸になります。

今のSIerで案件を変える道、事業会社の社内SEへ移る道、プロダクト開発やITコンサルティングへ進む道と、選択肢は一つではありません。

まずは担当した工程と判断した範囲を書き出し、自分の経験がどこで活きるのかを確認するところから始めてみてください。整理ができれば、今の職場で次に積むべき経験も見えてきます。