新規事業コンサルとは？依頼できる内容・種類・選び方と活用のポイント

新規事業の担当を任されたものの、社内に経験者がおらず、外部のコンサルに頼るべきか迷っている方は多いのではないでしょうか。新規事業コンサルは、アイデアの探索から事業の立ち上げまで、企業に足りない知見や人手を補う存在です。ただし、支援の範囲は会社によって大きく異なり、依頼の仕方を誤ると資料だけで終わってしまうこともあります。

この記事では、新規事業コンサルの役割とフェーズ別の支援内容、種類ごとの特徴、費用の考え方、自社に合う会社の選び方までを順に解説します。依頼前に社内で決めておきたいことも紹介しますので、コンサルを成果につなげるための判断材料としてお役立てください。

新規事業コンサルとは

新規事業コンサルの役割

新規事業コンサルの役割は、アイデアの探索から事業化までの過程で、企業に足りない知見や人手を補うことです。新規事業の開発では、市場調査、顧客ニーズの確認、事業計画の作成、試作や試験販売など、既存事業とは違う業務が次々に発生します。これらを社内だけで進めるのは簡単ではありません。

ただし、支援の範囲は会社ごとに大きく異なります。戦略や計画づくりだけを担う会社もあれば、顧客へのヒアリングや営業まで一緒に行う会社もあります。「新規事業コンサル」という言葉だけで判断せず、どこまで関わってくれるのかを具体的に確認することが大切です。

一般的な経営コンサルとの違い

一般的な経営コンサルは、既存事業の業務改善やコスト削減、組織の見直しなど、すでにある事業を良くすることを主なテーマにしています。過去のデータや業界の実績をもとに、課題の原因を分析して解決策を示す進め方が中心です。

一方、新規事業では売上の実績も顧客もまだありません。そのため、新規事業コンサルは「この顧客はこの課題に困っているはず」という仮説を立て、ヒアリングや試験提供で確かめ、結果に応じて修正することを繰り返します。事前に正解が見えない中で、検証を何度も重ねる点が、新規事業コンサルティングの大きな特徴です。

「戦略提案型」と「伴走型」の違い

新規事業コンサルの支援は、大きく「戦略提案型」と「伴走型」に分けられます。

種類	主な支援内容	向いているケース
戦略提案型	市場分析、事業戦略、事業計画の策定	方向性や全社方針を固めたい
伴走型	顧客検証、PoC、営業、立ち上げの実務	計画を実際に動かしたい

戦略提案型は、調査や分析をもとに報告書や計画書を作ることが主な成果物になります。伴走型は、社内のチームに加わり、顧客への訪問や試作の検証まで一緒に進めます。どちらが良いかは自社の状況によって異なるため、後半の選び方でも詳しく触れます。

企業が新規事業でコンサルを活用する理由

社内に新規事業の経験やノウハウが少ない

既存事業で成果を上げてきた企業ほど、新規事業では戸惑うことが多くなります。既存事業は、顧客も売り方もある程度決まった中で改善を重ねる仕事です。一方、新規事業は顧客が誰なのか、何にお金を払うのかといった前提から確かめる必要があり、これまでの進め方がそのまま使えません。

社内に新規事業の立ち上げ経験者がいない場合、何から手を付ければよいかがわからず、調査や会議を重ねるだけで時間が過ぎてしまうこともあります。多くの企業の支援を経験したコンサルタントの知見を借りることで、進め方の見通しを立てやすくなります。

専任の人員や時間を確保しにくい

新規事業の担当者は、少人数や兼任で進めているケースが少なくありません。既存事業の業務を抱えながら、市場調査や顧客ヒアリング、事業計画の作成まで担うのは大きな負担です。その結果、検討が後回しになり、事業化のタイミングを逃すおそれもあります。

新規事業を担える人材を新たに採用するには時間がかかり、すぐに体制を整えるのは簡単ではありません。そこで、期間を区切って外部のコンサルタントをプロジェクトのチームに加えるという方法があります。必要な期間だけ人手と専門性を補えるため、立ち上げ期の体制づくりの選択肢として検討する企業が増えています。

社内だけでは客観的な判断が難しい

社内のメンバーだけで事業を検討すると、自社の強みや技術を生かしたいという思いが先に立ち、市場や顧客の視点が弱くなることがあります。また、経営層が推しているテーマや長く温めてきたアイデアは、課題が見えていても見直しにくいものです。

外部のコンサルタントは社内の事情に左右されにくいため、顧客の反応や市場の状況といった事実をもとに事業の可能性を評価できます。「このままでは顧客に選ばれにくい」「対象を変えたほうがよい」といった指摘を受けることで、思い込みに気づき、判断の精度を上げることにつながります。社内の議論が行き詰まったときの打開策にもなります。

経営層や関係部署との合意形成に時間がかかる

新規事業では、アイデアの良し悪し以上に、社内の承認が進まないことが課題になりやすい傾向があります。経営層からは収益の見通しを求められ、既存事業の部門からは人材や予算を使うことへの懸念が出るなど、担当者は板挟みになりがちです。

このような場面では、外部の専門家による客観的な材料が説明の助けになります。顧客ヒアリングの結果や市場の調査データを示すことで、担当者の意見ではなく事実として事業の可能性を伝えられます。社内の合意形成をどう進めるかという点まで相談できるかどうかも、コンサルを選ぶ際の確認事項の一つです。

【フェーズ別】新規事業コンサルに依頼できる支援内容

構想とアイデア探索のフェーズ

構想とアイデア探索のフェーズは、どの領域で新規事業に取り組むかを決める最初の段階です。この段階で依頼できる主な支援は次のとおりです。

• 自社の強みや経営方針をふまえた事業の方向性の整理
• 市場の動向や技術トレンド、業界構造の調査
• 社内外からのアイデアの創出と洗い出し
• 評価基準をつくったうえでのアイデアの絞り込み

アイデアを多く出すことよりも、「自社が取り組む意味があるか」「市場として成長が見込めるか」という基準で絞り込むことが重要です。社内でワークショップを開き、社員からアイデアを集める進め方を支援してもらうこともできます。

顧客と市場の検証フェーズ

事業のテーマが決まったら、想定している顧客に本当に課題やニーズがあるかを確かめます。このフェーズでは、顧客へのヒアリングやアンケート、競合サービスの調査などを支援してもらえます。

ここで大切なのは、机上の調査だけで判断しないことです。市場規模のデータが大きくても、顧客がお金を払ってまで解決したい課題でなければ事業は成り立ちません。実際に顧客と話すと、想定していなかった使い方や別の課題が見つかることもよくあります。ヒアリングの設計から同席、結果の整理まで支援してもらうことで、社内に検証の方法も身に付きます。

事業計画の策定と社内承認のフェーズ

検証の結果をもとに、事業を具体的な計画に落とし込む段階です。主に次のような支援を受けられます。

• ビジネスモデルの設計
• 売上や費用の見通しを示した収支計画の策定
• 事業化までのスケジュールと必要な体制の整理
• 経営会議や稟議に向けた説明資料の作成
• 必要な予算と人員の見積もり

社内承認を得るためには、事業の魅力だけでなく、リスクや撤退の条件もあわせて示すことが求められます。経営層が判断しやすい資料の構成や、想定される質問への回答の準備まで支援してもらえると、承認までの期間を短くしやすくなります。承認後の予算や体制の確保までを見据えて準備しましょう。

PoCやMVPによる実証フェーズ

PoC（Proof of Concept）は、事業のアイデアや技術が実際に機能するかを小さく試して確かめる取り組みです。MVP（Minimum Viable Product）は、顧客に価値を届けられる最小限の機能に絞った試作品を指します。

このフェーズでは、試作品を限られた顧客に使ってもらったり、試験的に販売したりして、事業として成り立つかを確かめます。コンサルには、検証の目的と評価の基準づくり、試験提供先の開拓、結果の分析などを依頼できます。得られた結果をもとに、このまま進めるか、内容を修正するか、方向転換するかを判断する材料がそろいます。

事業の立ち上げとグロースのフェーズ

実証で手応えが得られたら、事業を本格的に立ち上げ、成長させる段階に入ります。このフェーズで依頼できる主な支援は次のとおりです。

• 初期顧客の獲得に向けた営業活動の支援
• Webサイトや広告などのマーケティング施策の立ち上げ
• 販売代理店や提携先の開拓
• 売上や顧客数などの指標の設定と進捗管理

立ち上げ期は、計画どおりに進まないことが前提です。顧客の反応を見ながら売り方や価格を調整していく必要があるため、実務の現場に入って一緒に動いてくれる伴走型の支援が役立つ場面が多くなります。社内の営業部門とどう連携するかも、あわせて相談しておくとよいでしょう。

組織づくりと人材育成（フェーズ共通）

新規事業を進めるには、どの段階でも推進する組織と人材が欠かせません。コンサルには、推進体制の設計、担当者の役割分担の整理、社内の評価制度の見直し、担当者の育成などを依頼できます。

新規事業は既存事業と同じ評価基準で判断されると、短期的な売上が出ないことを理由に止められやすくなります。そのため、新規事業に合った意思決定の仕組みや評価の方法を整えることも重要です。最終的な目標は、コンサルがいなくても自社で新規事業を生み出せる状態をつくることです。支援の中で進め方を学び、社内にノウハウを残す意識を持つことが大切です。

新規事業コンサルの主な種類と特徴

戦略系や総合系のコンサルティングファーム

戦略系や総合系のコンサルティングファームは、全社戦略と結び付けた新規事業のテーマ設計や、大規模な市場調査に強みがあります。国内外の業界動向や他社の取り組みに関する情報を豊富に持っており、中長期の成長戦略の中で新規事業をどう位置づけるかといった上流の検討を得意としています。

また、大人数のチームで複数のテーマを同時に進められる体制を持っている点も特徴です。こうした特徴から、大企業が全社的な新規事業の方針を決める場面や、複数の事業部門を巻き込む大型のプロジェクトで選ばれることが多い傾向にあります。一方で、顧客開拓などの実務まで担うかどうかは、ファームや契約内容によって異なります。

新規事業や事業開発に特化したコンサル

新規事業や事業開発に特化したコンサルは、アイデアの創出から顧客検証、事業計画、立ち上げまでを一貫して支援する会社です。新規事業の進め方に関する独自の手法や型を持っていることが多く、多くの企業の支援で蓄積した知見を活用できます。

この種類の会社は、社内のチームと一緒に顧客を訪問したり、検証の結果をもとに方向性を議論したりする伴走型の支援を提供している場合が多いのが特徴です。新規事業に取り組むのが初めての企業や、担当者が少人数で進めている企業にとって、相談しやすい選択肢といえます。支援の対象となる業界や企業規模は会社ごとに異なるため、実績の確認が必要です。

デザインやプロダクト開発に強い支援会社

デザインやプロダクト開発に強い支援会社は、顧客体験の設計や試作品の開発まで、実際に手を動かして形にできる点が強みです。デザイナーやエンジニアが在籍しており、画面の設計やアプリの試作などを短期間で進められます。

新規事業では、言葉や資料で説明するよりも、実際に触れられる試作品を顧客に見せたほうが、正確な反応を得やすくなります。そのため、PoCやMVPを早く形にしたい場合や、デジタルサービスの新規事業を検討している場合に向いています。ただし、事業戦略や収支計画の策定は支援範囲に含まれないこともあるため、依頼前に範囲を確認することが大切です。

営業やマーケティングの支援に強いコンサル

営業やマーケティングの支援に強いコンサルは、テストマーケティングや初期顧客の開拓など、「売る」段階の支援に強みを持っています。営業資料の作成、見込み顧客のリストづくり、商談への同行、Web広告の運用など、販売に直結する実務を支援してもらえます。

新規事業では、事業計画が承認されても、実際に売り始めると思うように顧客が集まらないことがよくあります。既存事業の営業チームにとって、新しい商材の売り方がわからないことも原因の一つです。事業計画はできているのに販売が進まない場合や、顧客の反応を確かめるために小さく売り始めたい場合に適した選択肢です。

スポットコンサルや個人のアドバイザー

スポットコンサルは、特定の課題について短期間で専門家の意見を得られるサービスです。1回の面談や短期の相談から依頼でき、業界の専門家や事業の立ち上げ経験者から直接話を聞けます。また、新規事業の経験が豊富な個人のアドバイザーと顧問契約を結ぶ方法もあります。

これらは、社内で検討を進めながら、要所で意見をもらいたい場合に使いやすい選択肢です。たとえば、参入を検討している業界の慣習を知りたいときや、事業計画の壁打ち相手がほしいときなどに役立ちます。一方で、実務の担い手として大きな工数を期待するのは難しいため、社内の体制と組み合わせて活用することが前提になります。

新規事業コンサルを活用するメリット

専門的な知見と進め方の型を取り入れられる

新規事業コンサルは、多くの企業の支援を通じて、どの順番で何を確かめればよいかという進め方の型を持っています。たとえば、顧客ヒアリングで聞くべき質問、事業の継続を判断する基準、社内承認に必要な資料の構成など、手探りでは身に付けるのに時間がかかる知識です。

こうした知見を取り入れることで、不要な調査や検討を減らし、無駄な回り道を避けやすくなります。また、他の業界や企業での成功例や失敗例を知っているため、自社だけでは気づきにくいリスクを早めに把握できる点もメリットです。進め方の型は、次の新規事業にも生かせる社内の財産になります。

第三者の視点で事業の可能性を判断できる

社内のメンバーだけで事業を評価すると、これまでの経緯や社内の力関係に影響されやすくなります。外部のコンサルタントは、社内の事情から距離を置いた立場で、市場や顧客の事実をもとに事業の可能性を評価できます。

評価の結果、事業テーマを見直したり、対象とする顧客を変えたりする判断につながることもあります。こうした判断は社内の担当者からは言い出しにくいことも多いため、第三者が客観的な根拠とともに示す意味は大きいといえます。また、外部の専門家による評価は、経営層や関係部署に説明する際の材料としても役立ちます。

検証のスピードを上げられる

新規事業では、仮説を立てて確かめる作業をどれだけ早く、多く繰り返せるかが成果を左右します。社内の担当者だけで進める場合、既存業務との兼ね合いでヒアリングや調査に割ける時間が限られ、検証のペースが落ちがちです。

コンサルに一部の業務を任せることで、市場調査と顧客ヒアリングを並行して進めるなど、作業を分担できます。その結果、同じ期間でも仮説検証の回数を増やしやすくなります。検証を早く、多く回せれば、見込みの薄いテーマに時間や予算を使い続けることを防げるため、結果として事業化までの期間短縮にもつながります。

担当者の相談相手を確保できる

新規事業の担当者は、少人数で重要な判断を迫られる場面が多く、社内に相談できる相手が少ないことも珍しくありません。周囲に経験者がいない中で、事業を続けるか、方向を変えるかといった判断を一人で抱え込むのは大きな負担です。

コンサルタントは、判断に迷ったときに意見を求められる相手になります。考えを言葉にして整理する壁打ちの相手がいるだけでも、検討の質は変わります。また、担当者が経験豊富なコンサルタントの考え方や進め方を間近で見ることは、担当者自身の成長にもつながります。孤立しがちな担当者を支える点でも、外部の相談相手は大きな意味を持ちます。

新規事業コンサルを活用する際の注意点

一定の費用と社内の工数がかかる

新規事業コンサルを活用すると、当然ながら外部への支払いが発生します。さらに見落とされやすいのが、社内の工数です。コンサルとの定例会議、社内情報の共有、提案内容の検討、経営層への報告など、社内の担当者が割く時間も少なくありません。

「コンサルに頼めば社内の負担が減る」と考えて依頼すると、想定以上に社内の対応が必要になり、既存業務との調整に苦労することがあります。依頼前に、社内でどの程度の時間を確保できるかを見積もっておくことが大切です。あわせて、意思決定を担う人がすぐに判断できる体制を整えておくと、支援の効果を高めやすくなります。

資料作成だけで終わる場合がある

依頼範囲が戦略立案や事業計画の作成のみの場合、立派な資料は完成したものの、実行に移せないまま契約が終わってしまうことがあります。特に新規事業では、計画どおりに進むことはまれで、実際に顧客に当たってみて初めてわかることが多くあります。

資料の作成自体が悪いわけではありませんが、その後の顧客検証や試験販売を誰が担うのかが決まっていないと、計画は社内で止まってしまいます。依頼時には、成果物として何を受け取るのかだけでなく、どこまで実務に関わってもらえるのかを確認してください。支援範囲を具体的な業務の単位ですり合わせることが重要です。

任せきりにすると社内にノウハウが残りにくい

コンサルに業務の多くを任せると、短期的には検討が早く進みます。しかし、社内の担当者が判断や実務に関わらないまま進むと、契約が終わった後に自社で事業を進められなくなるおそれがあります。

新規事業は立ち上げ後も改善を続ける必要があり、コンサルの支援が永続的に続くわけではありません。顧客ヒアリングに社員も同席する、検証の結果を社内で振り返る場を設けるなど、社員が経験を積める役割分担を意識することが大切です。

最終的な意思決定は自社が担うという前提を持ち、コンサルの知見を社内に取り込むことで、次の新規事業にも生かせるノウハウが残ります。

担当者によって支援の質が変わりやすい

新規事業の支援は、担当するコンサルタントの経験や考え方に左右される部分が大きい仕事です。同じ会社に依頼しても、担当者に事業立ち上げの経験があるか、自社の業界に詳しいかによって、提案の内容や進め方は変わります。

特に大規模な会社では、提案時に説明した人と、実際にプロジェクトを担当する人が異なることもあります。依頼前に、実際に担当するメンバーの経歴や役割を確認し、可能であれば直接話す機会を設けることをおすすめします。会社の知名度や実績だけで判断せず、担当者本人との相性も含めて、慎重に見極めることが大切です。

新規事業コンサルの費用の考え方

主な契約形態

新規事業コンサルの契約形態は、主に次の3つに分けられます。

契約形態	特徴	向いているケース
プロジェクト型	期間と支援範囲を決めて契約する	検証や計画策定など目的が明確
顧問型	月単位で継続的に相談や支援を受ける	長期的に伴走してほしい
スポット型	1回や短期の相談ごとに依頼する	特定の課題だけ意見がほしい

このほか、成果に応じて報酬の一部が決まる成果報酬型を取り入れている会社もあります。ただし、新規事業は成果が出るまでに時間がかかるため、何を成果とみなすのか、その定義と測り方を事前にすり合わせておく必要があります。自社の目的に合う形態を選びましょう。

費用が変わる主な要因

新規事業コンサルの費用を左右する主な要因は次のとおりです。

• 支援範囲：調査や計画策定のみか、顧客検証や営業まで含むか
• 関わる人数：プロジェクトに参加するコンサルタントの人数
• 期間：数週間の短期か、半年以上の長期か
• 担当者の経験：役職や専門性の高いメンバーが多いほど高くなる傾向
• 実行支援の有無：試作品の開発や営業同行などの実務が含まれるか

見積もりを比較するときは、総額だけを見るのではなく、何に対して費用を払うのかを確認することが大切です。同じ金額でも、成果物の作成が中心なのか、実務への参加が中心なのかによって、得られる価値は大きく異なります。

費用対効果を高めるための工夫

新規事業コンサルの費用対効果を高めるには、依頼の仕方を工夫することが大切です。

まず、支援範囲を「報告書の作成」のような成果物ではなく、「顧客ヒアリングの設計と同行」「試験販売の実施」のように、実行する業務の単位で決める方法があります。こうすることで、資料だけで終わるリスクを減らせます。

次に、いきなり長期の契約を結ぶのではなく、短い期間の小さなテーマから始めて、相性や支援の質を見極める方法も有効です。そのうえで成果が見えれば、範囲を広げて継続します。また、社内で対応できる調査や資料作成は自社で担い、専門性が必要な部分に絞って依頼することでも費用を抑えられます。

新規事業コンサルの選び方と比較のポイント

自社の課題とフェーズに合った実績があるか

コンサルの実績を確認する際は、業界の実績だけでなく、自社と同じ段階の支援経験があるかを確かめることが大切です。たとえば、アイデアの探索に強い会社もあれば、立ち上げ後の営業やマーケティングに強い会社もあります。自社が顧客検証の段階にいるのに、戦略策定の実績が中心の会社に依頼すると、求める支援とずれが生じやすくなります。

実績を聞く際は、支援した企業名や件数だけでなく、「どの段階から関わり、どんな役割を担ったのか」「結果として事業はどうなったのか」まで具体的に確認してください。公開されている事例が少ない場合も、相談の場で自社に近いケースについて聞くことで判断材料が得られます。

提案だけでなく実行まで関わる体制か

新規事業では、計画を立てた後の実行段階でつまずくことが少なくありません。そのため、提案や資料作成だけでなく、顧客ヒアリングやPoC、営業などの実務をどこまで一緒に進めてもらえるかを確認することが重要です。

多くのコンサル会社が「伴走」という言葉を使いますが、その意味は会社によって異なります。定例会議で助言をすることを伴走と呼ぶ会社もあれば、顧客訪問に同行したり、試作品の開発を担ったりすることまで含める会社もあります。

「週に何回、どのような形で関わるのか」「社内のメンバーとどう役割を分けるのか」など、具体的な関わり方をすり合わせておくと、依頼後の認識のずれを防げます。

実際に担当するコンサルタントの経験と相性

新規事業の支援では、会社の知名度よりも、実際に担当するコンサルタント本人の経験と相性が成果を左右します。担当者に事業の立ち上げ経験があるか、検証をどのように進めてきたかは、提案書だけではわかりにくい部分です。

相談の段階で、担当予定のメンバーと直接話し、これまでの支援経験や進め方について聞いてみることをおすすめします。また、新規事業の検討では意見が対立する場面も多いため、率直に意見を言い合える関係を築けるかどうかも大切です。

自社の話を丁寧に聞き、根拠を示して説明してくれるかどうかを、面談の中で確かめておくと安心です。

事業の継続や撤退について率直な意見をもらえるか

新規事業では、検証の結果、事業の方向を変えたり、撤退したりする判断が必要になることがあります。こうした判断を早めに行えるかどうかは、限られた予算や人材を有効に使ううえで重要です。

コンサルの中には、契約の継続を優先して、事業の良い面ばかりを伝える場合もあります。選定の際は、課題やリスクも含めて客観的に伝えてくれるかを確認してください。相談の場で「見込みがないと判断した場合、どう伝えてもらえるか」「方向転換の判断はどのような基準で行うか」を聞くと、その会社の姿勢がわかります。耳の痛い意見も伝えてくれる相手こそ、新規事業の成功確率を高めるパートナーになります。

契約終了後に自社で進められる支援設計か

新規事業コンサルとの契約は、いずれ終わります。そのため、契約終了後に自社で事業を進められるよう、ノウハウの移管や人材育成が支援内容に含まれているかを確認することが大切です。

具体的には、顧客ヒアリングや検証の進め方を社員が一緒に実践できるか、検討に使ったツールや資料を社内で引き継げるか、担当者の育成を目的とした研修やワークショップがあるかといった点です。

支援の終わり方を最初に話し合っておくと、依存関係を防ぎやすくなります。自社で新規事業を生み出せる組織づくりまで視野に入れているかどうかは、長期的な成果に大きく影響します。

企業規模によって重視したい点

新規事業コンサルに求める支援は、企業の規模によっても異なります。

企業規模	重視したい点
大企業	経営層や関係部署との調整、社内承認の支援
中小企業	不足する人手や専門知識の補完、実務の支援
スタートアップ	検証のスピード、資金や時間を抑えた進め方

大企業では関係者が多いため、社内の合意形成を支援できるかが重要です。中小企業では専任の担当者を置きにくいため、実務を担ってもらえるかが鍵になります。スタートアップは資金や時間に限りがあるため、短期間で仮説を確かめる進め方に強い支援先が向いています。自社の規模に近い企業の支援経験があるかも確認しましょう。

依頼前に社内で整理しておきたいこと

解決したい課題と現在のフェーズ

コンサルに相談する前に、新規事業で何を実現したいのか、いまどの段階にいるのかを言葉にしておきましょう。たとえば「新たな収益の柱をつくりたい」「自社の技術を別の市場で生かしたい」など、新規事業に取り組む目的を明確にします。

あわせて、アイデアを探している段階なのか、すでにテーマがあり顧客検証を進めたい段階なのか、事業計画の承認を得たい段階なのかを整理します。目的とフェーズがはっきりしていると、相談の内容が具体的になり、コンサル側も適切な支援内容を提案しやすくなります。整理が難しい場合は、そのこと自体を相談の出発点として伝えてもかまいません。

コンサルに任せる範囲と自社で担う範囲

依頼前に、コンサルに任せる範囲と自社で担う範囲を決めておくことで、丸投げを防げます。特に、事業を続けるかどうかの最終判断や、どの事業テーマに取り組むかの決定は、自社が責任を持つべき領域です。

たとえば、市場調査や検証の設計はコンサルに任せ、顧客ヒアリングには社員も同席し、判断は社内の会議で行うといった分け方が考えられます。このように役割を決めておくと、社内の担当者が当事者として関わり続けられます。コンサルに「やらせないこと」を先に決める視点を持つと、依頼の目的が明確になり、社内にノウハウも残りやすくなります。

社内の意思決定者と推進体制

新規事業の成否は、意思決定の速さに大きく左右されます。コンサルが検証の結果を示しても、社内で誰が判断するのかが決まっていなければ、次の行動に移るまでに時間がかかってしまいます。

依頼前に、最終的な判断を下す意思決定者と、日々の推進を担う社内の担当者を明確にしておきましょう。意思決定者が経営層の場合は、定期的に報告を受けて判断する場を設けておくと、検討が止まりにくくなります。

また、社内の担当者が兼任の場合は、新規事業に使える時間を上司と合意しておくことも大切です。体制が整っているほど、コンサルの支援を成果につなげやすくなります。

成果の目安と見直しのタイミング

依頼前に、どの状態になれば次の段階に進むのか、成果の目安を決めておきましょう。たとえば「ヒアリングした顧客の多くが課題を認めた」「試験販売で一定数の申し込みがあった」など、判断の基準を具体的にしておきます。

あわせて、支援の途中で進捗と方向性を見直すタイミングも決めておくことが大切です。基準や時期がないまま進めると、見込みが薄いと感じても判断を先送りし、時間と費用を使い続けてしまうおそれがあります。

あらかじめ見直しの機会を設けておけば、支援内容の調整や方向転換も判断しやすくなり、コンサルの支援の効果も評価しやすくなります。

新規事業コンサルタントというキャリアに関心がある方へ

新規事業コンサルタントの仕事内容と求められるスキル

新規事業コンサルタントの仕事は、クライアント企業と一緒に新しい事業の構想を練り、検証を重ねて事業化を目指すことです。市場調査や事業計画の作成に加え、顧客ヒアリングや試験販売など、現場の実務に関わることも多くあります。

求められる主なスキルは次のとおりです。

• 仮説を立て、検証の方法を設計して確かめる力
• 顧客の話から本当の課題を見つける顧客理解の力
• 経営層や現場など、立場の異なる関係者を調整する力
• 不確実な状況でも判断を進める力

正解のない課題に向き合う仕事であり、分析力だけでなく、自ら動いて事実を集める行動力も重視されます。

新規事業コンサルタントを目指すには

新規事業コンサルタントを目指す場合、事業会社で新規事業の立ち上げに関わった経験や、コンサルティングファームでの経験が評価されやすい傾向にあります。事業会社での経験は、社内の合意形成や立ち上げの苦労を実体験として理解している点で、クライアントの立場に寄り添った支援に生かせます。

転職先には、コンサルティングファームの新規事業支援部門や事業開発に特化したコンサル会社などがあります。ただし、支援のスタイルや求められる役割は会社によって大きく異なります。

求人情報だけでは違いがわかりにくいため、コンサル業界に詳しい転職エージェントに相談し、自分の経験が生かせる会社を見極めることをおすすめします。

新規事業コンサルに関するよくある質問と回答

まとめ

新規事業コンサルの役割と支援の形

新規事業コンサルは、アイデアの探索から事業の立ち上げまで、企業に不足している知見や人手を補う存在です。支援の形は、戦略や計画づくりを中心とする「戦略提案型」と、顧客検証や営業まで一緒に進める「伴走型」に大きく分けられます。

どちらが適しているかは、自社がいまどのフェーズにいて、どのような課題を抱えているかによって変わります。まずは自社の状況を整理し、必要な支援の形を見極めることが出発点です。

自社に合うコンサルを選び、成果につなげるために

選ぶ際に大切なのは、会社名や知名度ではなく、自社の課題とフェーズに合っているか、そしてどこまで一緒に実行してくれるかです。

依頼前には、解決したい課題、任せる範囲と自社で担う範囲、意思決定者、成果の目安を社内で整理しておきましょう。コンサルを上手に活用し、最終的には自社で新規事業を進められる状態を目指すことが、成果につながる近道です。